معدل دوران العمل: التعريف، أنواع وأسباب دوران الموظفين

يمثل دوران الموظفين مشكلة خطيرة في العديد من دول العالم، وهي ظاهرة عالمية. استحوذت هذه المشكلة على اهتمام خبراء الموارد البشرية والممارسين.

معنى دوران الموظف

يشير دوران الموظفين إلى عدد أو نسبة العمال الذين يغادرون المنظمة ويتم استبدالهم بموظفين جدد. يمكن أن يكون قياس معدل دوران الموظفين مفيدًا لأصحاب العمل الذين يرغبون في فحص أسباب دوران الموظفين أو تقدير تكلفة التوظيف لأغراض الميزانية.

في سياق إدارة الموارد البشرية، يشير معدل الدوران أو معدل دوران الموظفين أو معدل دوران العمالة إلى المعدل الذي يفقد فيه صاحب العمل الموظفين. يشير أيضًا إلى الفترة الزمنية التي يميل الموظفون إلى البقاء فيها في الشركة.

يتم قياس معدل دوران الشركات الفردية وصناعتها ككل. إذا قيل أن صاحب العمل لديه معدل دوران مرتفع مقارنة بمنافسيه، فهذا يعني أن موظفي تلك الشركة لديهم متوسط فترة عمل أقصر من تلك الشركات الأخرى في نفس الصناعة.

قد يكون معدل الدوران المرتفع ضارًا بإنتاجية الشركة إذا كان العمال المهرة يغادرون في كثير من الأحيان ويحتوي عدد العمال على نسبة عالية من العمال المتدربين.

أشكال وأنواع دوران الموظفين

قد يأخذ دوران الموظفين عدة أشكال، يمكن تصنيفها على أنها “داخلية” أو “خارجية”. يتضمن الدوران الداخلي للموظفين ترك وظائفهم الحالية وتولي مناصب جديدة داخل نفس المنظمة.

كل من التأثيرات الإيجابية (مثل زيادة الروح المعنوية من تغيير المهمة والمشرف) والسلبية (مثل اضطراب المشروع/العلاقات، أو مبدأ بيتر) للدوران الداخلي موجودة، وبالتالي، قد يكون من المهم بنفس القدر مراقبة هذا الشكل من الدوران كما هو الحال مع نظيره الخارجي.

قد يتم الإشراف على معدل الدوران الداخلي والتحكم فيه من خلال آليات الموارد البشرية النموذجية، مثل سياسة التوظيف الداخلية أو تخطيط التعاقب الرسمي. يعتبر معدل الدوران الداخلي، الذي يسمى التحويلات الداخلية، بشكل عام فرصة لمساعدة الموظفين في نمو حياتهم المهنية مع تقليل معدل الدوران الخارجي الأكثر تكلفة.

قد يشير عدد كبير من التحويلات الداخلية التي تترك قسمًا أو وحدة معينة إلى وجود مشكلات في تلك المنطقة ما لم يكن الموقف هو موضع انطلاق محدد.

دوران طوعي مقابل غير طوعي

النوعان العامان للدوران هما طوعي وغير طوعي.

الدوران الطوعي هو عندما يختار الموظف المغادرة لأي سبب من الأسباب. يمكن تسمية مصطلح “إنهاء الخدمة” بالدوران الطوعي، والفصل هو مثال على الدوران غير الطوعي.

يقدم الموظفون عددًا من الأسباب لترك وظائفهم. قد يقبلون العمل مع شركة أخرى، أو ينتقلون إلى منطقة جديدة، أو يتعاملون مع مسألة شخصية تجعل من المستحيل العمل.

عندما يقوم الموظف بإنهاء علاقة العمل طواعية، فإنه يعطي عمومًا لصاحب العمل إشعارًا شفهيًا أو كتابيًا بنية الاستقالة من وظيفته.

يحدث الدوران غير الطوعي بسبب تسريح العمال والإجراءات المماثلة حيث يتم اتخاذ قرار مغادرة الموظف من قبل الشركة وليس الموظف.

معدل الدوران غير الطوعي الذي يبدأه صاحب العمل بسبب الأداء الضعيف أو انخفاض القوة.

يُطلق على إنهاء الموظف لسوء الأداء الوظيفي أو التغيب أو انتهاك سياسات مكان العمل اسم الدوران غير الطوعي، ويشار إليه أيضًا بالإنهاء أو الفصل أو التسريح. إنه غير طوعي لأنه لم يكن قرار الموظف بترك الشركة.

معدل الدوران المرغوب وغير المرغوب فيه

غالبًا ما يكون للدوران دلالة سلبية، ومع ذلك فإن معدل دوران الموظفين ليس دائمًا حدثًا سلبيًا.

على سبيل المثال، يحدث معدل الدوران المرغوب عندما يقل أداء الموظف عن توقعات الشركة ويتم استبداله بشخص يلبي أداؤه التوقعات أو يفوقها.

إنه أمر مرغوب فيه لأن الأداء الوظيفي الضعيف والتغيب والتأخير باهظ التكلفة – يمكن أن يؤدي استبدال صاحب الأداء الضعيف بموظف يؤدي وظيفته إلى تحسين ربحية الشركة.

يحدث معدل الدوران المرغوب أيضًا عند استبدال الموظفين ببث المواهب والمهارات الجديدة، والتي يمكن أن تمنح المؤسسة ميزة تنافسية.

وعلى العكس من ذلك، فإن معدل الدوران غير المرغوب فيه يعني أن الشركة تفقد الموظفين الذين يمثل أداؤهم ومهاراتهم ومؤهلاتهم موارد قيمة.

اقرأ أيضا: كيفية حساب معدل دوران الموظفين.

عيوب دوران الموظفين

دوران الموظفين مكلف للغاية ويسبب الكثير من الإزعاج للمؤسسة. تتم مناقشة العيوب الرئيسية أدناه:

التكاليف المرتبطة بالدوران
يشمل معدل الدوران أنواعًا مختلفة من التكاليف مثل تكلفة الاستبدال وتكاليف الفرصة البديلة. هناك تكاليف مباشرة وغير مباشرة. تتعلق التكاليف المباشرة بتكاليف المعيشة وتكاليف الاستبدال وتكاليف الانتقال، والتكاليف غير المباشرة تتعلق بخسارة الإنتاج وانخفاض مستويات الأداء والعمل الإضافي غير الضروري وانخفاض الروح المعنوية.

التأثير على الروح المعنوية
ومع ذلك، فإن التأثير ليس ماليًا فقط؛ كما أنه يؤثر سلبًا على معنويات الموظفين. على الرغم من صعوبة تحديدها كميًا، إلا أن الروح المعنوية السيئة تؤدي إلى تأثير الدومينو الذي يؤثر سلبًا على الكفاءة والفعالية.

انخفاض الأداء في مكان العمل
عيب آخر هو انخفاض الأداء في مكان العمل. من غير المرجح أن يبيع العمال الأقل خبرة حلولًا عالية القيمة ويقدمون خدمة محسّنة. ترتبط العديد من الآثار السلبية للدوران بجودة الأداء. قد تكافح الشركات ذات معدل دوران مرتفع لإكمال جميع الوظائف اليومية الضرورية أو المهمة.

التحديات في الأداء والجودة
تواجه الشركات ذات معدل دوران الموظفين المرتفع صعوبة في الحفاظ على مستوى ثابت من الأداء والجودة. هذا الانخفاض في الأداء يمكن أن يؤدي إلى تأثيرات طويلة الأجل على الفعالية التنظيمية والقدرة على تلبية احتياجات العملاء بفعالية.

أسباب ارتفاع أو انخفاض معدل الدوران

من أجل تقليل معدلات دوران الموظفين، يجب على المؤسسات أولاً فهم الأسباب الرئيسية لترك الموظفين وظائفهم.

سلوك المديرين
الأشخاص الجيدون لا يتركون المنظمات الجيدة – بل يتركون المديرين السيئين! يستقيل الموظفون الجيدون لأسباب عديدة، وفيما يلي قائمة بما يمكن اعتباره أسبابًا لدوران الموظفين:

• سلوك فظ.
• اختلال التوازن بين العمل والحياة.
• عدم التوافق بين توقعات الوظيفة.
• عدم توافق الموظف.
• الشعور بأقل من قيمتهم.
• التدريب والتغذية الراجعة غير متوفرة.
• القدرة على اتخاذ القرار غير متوفرة.
• مهارات التعامل مع الناس غير كافية.
• عدم الاستقرار التنظيمي.
• تجميد الزيادات والترقيات.
• اهتزاز الثقة والإيمان.
• فرص النمو غير متوفرة.

سلوك فظ

أظهرت الدراسات أن الإهانات اليومية لها تأثير سلبي على الإنتاجية وتؤدي إلى استقالة الموظفين الجيدين. الوقاحة، وتثبيت اللوم، والغيبة، ولعب التفضيل، والانتقام هي من بين الأسباب التي تؤدي إلى تفاقم معدل دوران الموظفين. الشعور بالاستياء وسوء المعاملة ليس حافزًا لبيئة عمل جيدة.

اختلال التوازن بين العمل والحياة

مع تزايد الضغوط الاقتصادية، تستمر المنظمات في مطالبة شخص واحد بعمل شخصين أو أكثر. في مثل هذه الحالات، يضطر الموظفون إلى الاختيار بين الحياة الشخصية وحياة العمل. هذا لا يتناسب بشكل جيد مع القوى العاملة الحالية الأصغر سنا، ويتفاقم هذا عندما يعمل الزوجان الآخران.

عدم التوافق بين توقعات الوظيفة

لقد أصبح من الشائع جدًا أن تختلف الوظيفة اختلافًا كبيرًا عن الوصف الأولي وما تم الوعد به خلال مرحلة المقابلة. عندما يحدث هذا، يمكن أن يؤدي إلى عدم الثقة.

عدم توافق الموظف

لا ينبغي للمنظمات أبدًا تعيين موظفين (داخليين أو خارجيين) ما لم يكونوا مؤهلين للوظيفة ومتوافقين مع ثقافة المنظمة وأهدافها. يجب ألا يحاول المديرون فرض تناسب في حالة عدم وجود توافق. هذا أشبه بمحاولة دفع قدم مقاس تسعة إلى حذاء مقاس ثمانية. لن تكون الإدارة ولا الموظف سعيدين، وعادةً ما تنتهي هذه التغييرات السيئة في تغيير الموظفين.

الشعور بأقل من قيمتهم

الجميع يريد أن يتم الاعتراف به ومكافأته على العمل الجيد الذي قام به. لا يجب أن يكون الاعتراف نقديًا. الاعتراف الأكثر فعالية هو خالص التقدير. عندما يجد الموظفون عدم الاعتراف، فإن إحساسهم بالكرامة يدفعهم لمغادرة المنظمة.

التدريب والتغذية الراجعة غير متوفرة

يؤجل المديرون غير الفعالين إعطاء الملاحظات للموظفين على الرغم من أنهم يعرفون غريزيًا أن إعطاء الملاحظات الصادقة والحصول عليها أمر ضروري للنمو وبناء فرق ومؤسسات ناجحة. هذا قد يؤدي إلى دوران الموظفين.

القدرة على اتخاذ القرار غير متوفرة

يبدو المدراء الجزئيون غير آمنين فيما يتعلق بقدرة موظفيهم على أداء وظائفهم دون أن يوجه المدير كل خطوة. تحتاج المنظمات إلى موظفين يمتلكون الملكية ويتم تمكينهم! يتمتع الموظفون المتمكنون بحرية تقديم الاقتراحات واتخاذ القرارات. ولكن عندما يكون هناك نقص في القدرة على اتخاذ القرار، فقد يحاول الموظفون الاستقالة.

مهارات التعامل مع الناس غير كافية

تمت ترقية العديد من المديرين لأنهم أدوا وظائفهم بشكل جيد للغاية وحققوا نتائج. ومع ذلك، هذا لا يعني أنهم يعرفون كيف يقودون. القادة لم يولدوا هم يصنعون. يمكن تعلم مهارات الأشخاص وتطويرها، ولكن من المفيد حقًا أن يتمتع المدير بقدرة طبيعية على التعامل مع الأشخاص وتحفيزهم. وإلا فإنهم يحاولون الهروب من القيادة.

عدم الاستقرار التنظيمي

إن إعادة التنظيم المستمر للإدارة، وتغيير الاتجاه، وخلط الأشخاص حولهم، يفصل الموظفين عن هدف المنظمة. لا يعرف الموظفون ما الذي يحدث، وما هي الأولويات أو ما يجب عليهم فعله. هذا يسبب الإحباط مما يؤدي إلى الارتباك وعدم الكفاءة – وأخيرا، دوران الموظفين.

تجميد الزيادات والترقيات

غالبًا ما يتم تجميد الزيادات والترقيات لأسباب اقتصادية ولكن يتم استئنافها ببطء بعد انتهاء الأزمة. قد لا يكون لدى المنظمات هدف لتقديم أفضل تعويض في منطقتها، ولكن إذا لم تفعل ذلك، فمن الأفضل أن تدفع أجورًا ومزايا تنافسية بينما تجعل موظفيها يشعرون بالتقدير! هذا هو مزيج حاسم.

اهتزاز الثقة والإيمان

عندما يُطلب من الموظفين القيام بالمزيد والمزيد، فإنهم يرون أدلة أقل على أنهم سيشاركون في نهاية المطاف في ثمار عملهم. عندما تزداد الإيرادات والأرباح جنبًا إلى جنب مع عبء العمل، يجب على المؤسسات إلقاء نظرة أخرى على حزم التعويضات الإجمالية. يعرف الموظفون متى تعمل الشركة بشكل جيد، ويتوقعون أن يتم اعتبارهم عوامل تمكين حاسمة لهذا النجاح. تحتاج المنظمات إلى التوقف عن الحديث عن الموظفين باعتبارهم أهم أصولهم مع معاملتهم كمواد مستهلكة أو شيء أقل من قيمة.

فرص النمو غير متوفرة

يمكن فقدان الكثير من المواهب الجيدة إذا شعر الموظفون بأنهم محاصرون في مواقف مسدودة. في كثير من الأحيان، يضطر الأفراد الموهوبون إلى الانتقال من شركة إلى أخرى من أجل النمو في المكانة والتعويض. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا الإشارة إلى الافتقار إلى الفرص والتحديات الوظيفية، وعدم الرضا عن نطاق الوظيفة أو الصراع مع الإدارة كمؤشرات على معدل دوران مرتفع. ومع ذلك، فإن كل شركة لديها محركات دوران فريدة خاصة بها، لذلك يجب على الشركات العمل باستمرار لتحديد المشكلات التي تسبب دوران الشركة.

مقابلات الخروج

علاوة على ذلك، تختلف أسباب الاستنزاف داخل الشركة، وقد يكون سبب الدوران في قسم ما مختلفًا تمامًا عن أسباب الدوران في قسم آخر. يمكن للشركات استخدام مقابلات الخروج لمعرفة سبب مغادرة الموظفين والمشاكل التي واجهوها في مكان العمل.

طرق تقليل أو منع دوران الموظفين

الموظفون مهمون في إدارة الأعمال؛ بدونهم، لن ينجح العمل. ومع ذلك، يجد المزيد والمزيد من أرباب العمل اليوم أن الموظفين لا يبقون لفترة طويلة في نفس المنظمة. عندما توظف الشركات أفضل الأشخاص الموهوبين، يجب عليهم تعظيم عائد استثمارهم لكل موظف.

خلق بيئة تشجيعية

يجب أن تأخذ الشركات الوقت الكافي للاستماع إلى مشكلات الموظفين وجعلهم يشعرون بالمشاركة، مما يخلق ولاءً ويقلل من معدل دوران الموظفين، مما يسمح بالنمو. فيما يلي بعض النصائح لتقليل معدل دوران الموظفين:

مقابلة المرشحين بعناية، ليس فقط للتأكد من أن لديهم المهارات المناسبة، ولكن أيضًا للتأكد من توافقهم مع ثقافة الشركة والمديرين وزملاء العمل. يُمارس هذا بشكل كبير في الشركات اليابانية.

تشجيع إبداع الموظف عند الضرورة من خلال المزايا وجداول العمل المرنة وهياكل المكافآت.

التقدير والثناء طريقة فعالة من حيث التكلفة للحفاظ على قوة عاملة سعيدة ومنتجة.

تقليل الأضرار المالية

ارتفاع معدل دوران الموظفين يضر بالنتائج النهائية للشركة. يقدر الخبراء أن تكلفة العثور على بديل وتدريبه تزيد عن ضعف راتب الموظف. ويمكن أن يضر بالمعنويات بين الموظفين الباقين. يبدأ الموظف في التفكير، “ما الأشياء الأخرى التي لم يكونوا صادقين بشأنها؟” عندما تكون الثقة مفقودة، لا يمكن أن تكون هناك ملكية حقيقية للموظفين.

استراتيجيات لتقليل معدل الدوران

هناك بعض الطرق الأخرى لخفض معدل دوران المنظمة:

• توظيف الأشخاص المناسبين من البداية.
• تحديد التعويضات والمزايا المناسبة.
• مراجعة حزم التعويضات والمزايا سنويًا على الأقل. في الأيام الأولى لدراسة الإدارة، كتب فريدريك وينسلو تايلور أن أكثر ما يريده العمال هو الأجور المرتفعة – والتي من شأنها مساعدتهم على تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية الأساسية.
• الاهتمام باحتياجات الموظفين الشخصية وتقديم المزيد من المرونة.
• ضمان أن أفضل الأشخاص لديك ملتزمون شخصيًا بأهداف المنظمة.
• ضمان شعور الموظفين الموهوبين بأنهم يلعبون دورًا مهمًا في الوصول إلى تلك الأهداف.
• خلق بيئة عمل محفزة
• الاعتراف والثناء: قد يكون الاعتراف والثناء الطريقة الوحيدة الأكثر فعالية من حيث التكلفة للحفاظ على قوة عاملة سعيدة ومنتجة.
• بيئة عمل مرضية: خلق بيئة عمل تلبي احتياجات الموظفين الشخصية والمهنية.

تحديد مسارات وظيفية واضحة ومشوقة: كتب بيتر دراكر، “لم يعد كسب العيش كافياً”، “يجب أن يصنع العمل أيضًا الحياة”. إذا كنت ترغب في الاحتفاظ بأشخاص صالحين، فإن عملهم يحتاج إلى تزويدهم بالمعنى – الإحساس بأنهم يفعلون شيئًا مهمًا، وأنهم يحققون مصيرهم. في نهاية المطاف، من المرجح أن تكون هذه الاحتياجات النفسية أكثر أهمية وربما أكثر أهمية من الراتب الذي تدفعه.

بتبني هذه الأساليب والاستراتيجيات، يمكن للشركات تقليل معدل دوران الموظفين بشكل كبير، وبالتالي تعزيز استقرار المنظمة وتحقيق نجاح مستدام.

أسئلة حول دوران العمالة