الثقافة التنظيمية: مقال شامل عن ثقافة المؤسسة [مع أمثلة]

الثقافة التنظيمية هي جزء معقد وأساسي في بنية المؤسسات، ولها تأثير قوي على الأفراد أو الموظفين. إنها تحدد العناصر والمعلومات الضرورية التي يجب على الموظف الجديد تعلمها ليُقبل كعضو فعّال ضمن الفريق.

كل مؤسسة تتميز بثقافتها الخاصة أو بمجموعة قيمها المميزة، ثقافة المنظمة غالباً ما تتشكل بشكل غير واعي، استنادًا إلى قيم الإدارة العليا أو مؤسسي المنظمة، وتركز الثقافة التنظيمية على كيفية تفسير الموظفين للخصائص الأساسية مثل الاستقلالية الشخصية، البنية التنظيمية، نظام المكافآت، الصراعات، والاهتمام بالتفاصيل.

هذا التعديل يحافظ على تراتب الأفكار الأصلية مع التأكيد على استخدام المصطلحات الدقيقة وأسلوب الكتابة العربي السليم، مع إدراج العلاقات اللغوية المطلوبة بطريقة طبيعية.

تعريف الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية هي نظام من الافتراضات والقيم والمعتقدات المشتركة، والتي توجه كيفية تصرف الأشخاص داخل المنظمات. هذه القيم المشتركة تؤثر بقوة على الأفراد في المنظمة وتحدد طريقة لباسهم وسلوكهم وأدائهم لوظائفهم.

كل منظمة تعمل على تطوير والحفاظ على ثقافة مميزة، تُقدم إرشادات وحدودًا لسلوك أفرادها. دعونا نستعرض العناصر التي تُشكل ثقافة المنظمة.

ثقافة المنظمة تتألف من سبع خصائص تتراوح أولوياتها من العالية إلى الدنيا. لكل منظمة قيم فريدة لكل من هذه الخصائص، والتي بتجميعها تُشكل الثقافة الفريدة للمؤسسة.

أعضاء المنظمات يُصدرون أحكاماً على القيمة التي تضعها مؤسستهم لهذه الخصائص ثم يُعدلون سلوكهم بما يتناسب مع هذه المجموعة المُتصورة من القيم.

هذه التعديلات تحافظ على تراتب الأفكار الأصلية، وتستخدم مصطلحات دقيقة تعزز المعنى، مع الالتزام بأسلوب الكتابة العربي الصحيح وإدراج العلاقات اللغوية الخاصة بشكل طبيعي في النص.

اطلع الآن على: كيفية حل مشكلة ضعف الأداء الوظيفي.

خصائص الثقافة التنظيمية

خصائص الثقافة التنظيمية هي:

1. الابتكار (توجيه المخاطر): يُشير هذا المبدأ إلى مدى تشجيع المنظمة للابتكار واستعدادها لتحمل المخاطر من أجل تحقيق الابتكارات.
2. الاهتمام بالتفاصيل (التوجيه الدقيق): يُظهر مدى تركيز المنظمة على الدقة والتفاصيل في تنفيذ الأعمال.
3. التأكيد على النتيجة (التوجه نحو الإنجاز): يُعبر عن أهمية الأداء والنتائج في المنظمة، وكيفية تقدير الأفراد بناءً على إنجازاتهم.
4. التركيز على الناس (التوجه العادل): يُبين إلى أي مدى تُعطي المنظمة أهمية للعنصر البشري ورفاهية الموظفين.
5. العمل الجماعي (توجيه التعاون): يُسلط الضوء على قيمة التعاون بين الأقسام وبين الأفراد داخل المنظمة.
6. العدوانية (التوجه التنافسي): يُظهر مدى تبني المنظمة للمواقف التنافسية مع الآخرين في السوق.
7. الاستقرار (اتجاه القاعدة): يُعبر عن مدى تقدير المنظمة للنظام والاستقرار، وكيفية إدارتها للتغيرات.

دعونا نفحص بعمق كل واحدة من هذه الخصائص السبع، لنرى كيف تُشكل كل منها جزءًا حيويًا من ثقافة المنظمة وتؤثر على سلوك وأداء الموظفين.

الابتكار (توجيه المخاطر)

الشركات التي تُعطي قيمة عالية للابتكار تُشجع موظفيها على المخاطرة والابتكار في أداء وظائفهم. هذه الشركات تعتبر الابتكار عنصرًا أساسيًا في استراتيجيتها لتحقيق النجاح والتطور المستمر.

من ناحية أخرى، الشركات التي تضع قيمة منخفضة للابتكار تتوقع من موظفيها أداء وظائفهم بالطريقة التي تم تدريبهم عليها، دون السعي لاكتشاف طرق جديدة لتحسين أدائهم. هذه الشركات تميل إلى الحفاظ على الإجراءات القياسية وتقليل المخاطر المرتبطة بالتغييرات.

الاهتمام بالتفاصيل (التوجيه الدقيق)

تحدد هذه الخاصية للثقافة التنظيمية المستوى الذي يُتوقع فيه من الموظفين أن يكونوا دقيقين في عملهم.

الثقافات التي تُعطي قيمة عالية للاهتمام بالتفاصيل تتوقع من موظفيها أداء عملهم بدقة متناهية، حيث يُعد التركيز على التفاصيل الدقيقة جزءًا لا يتجزأ من معايير الأداء في هذه المنظمات.

في المقابل، الثقافات التي تضع قيمة منخفضة على هذه الخاصية لا تُولي اهتمامًا كبيرًا للتفاصيل في أداء العمل، مما يعكس نهجًا أكثر مرونة حيث قد يكون التركيز أكثر على النتائج العامة بدلاً من التفاصيل الدقيقة.

التأكيد على النتيجة (التوجه نحو الإنجاز)

تُولي الشركات التي تركز على النتائج بشكل كبير، وليس بالضرورة على كيفية تحقيق تلك النتائج، أهمية كبيرة لهذه الخاصية ضمن ثقافتها التنظيمية.

الشركة التي تُحفّز فريق المبيعات لديها على القيام بكل ما يتطلبه الأمر لتحقيق الأهداف والحصول على الطلبات، تُظهر ثقافة تُعطي قيمة عالية للتركيز على النتائج. هذه النهج يُشير إلى أن الأولوية هي للوصول إلى الأهداف المحددة بغض النظر عن التفاصيل الدقيقة لعملية العمل.

التركيز على الأشخاص (التوجه العادل)

تُظهر الشركات التي تُعطي قيمة عالية على هذه الخاصية للثقافة التنظيمية اهتمامًا كبيرًا بتأثير قراراتها على الأفراد في مؤسساتها.

بالنسبة لهذه الشركات، يُعتبر معاملة الموظفين بالاحترام والكرامة أمرًا أساسيًا ومهمًا جدًا.

العمل الجماعي (التوجيه التعاوني)

تُعتبر الشركات التي تنظم أنشطة العمل حول الفرق بدلاً من الأفراد ذات أهمية كبيرة لهذه الخاصية في الثقافة التنظيمية.

يميل الأشخاص الذين يعملون في مثل هذه الشركات إلى بناء علاقات إيجابية مع زملائهم في الفريق والمديرين، حيث يُعتبر التعاون والتواصل الفعّال بين الأعضاء جزءًا أساسيًا من نجاح العمل الجماعي.

العدوانية (التوجه التنافسي)

تحدد هذه الخاصية للثقافة التنظيمية مدى توقع أعضاء المجموعة أن يكونوا حازمين في التعامل مع الشركات التي يتنافسون معها داخل السوق.

تُعتبر الشركات ذات الثقافة العدوانية أكثر إصرارًا على النجاح وتضع قيمة عالية للقدرة على المنافسة، حيث تسعى إلى التفوق على المنافسين بأي ثمن، وهذا يعكس توجهًا قويًا نحو النجاح والتفوق في السوق.

الاستقرار (اتجاه القاعدة)

الشركة التي تُعتبر ثقافتها ذات قيمة عالية للاستقرار تكون عادة موجهة نحو القواعد وتتسم بالبيروقراطية بطبيعتها.

تُوفر مثل هذه الشركات عادةً مستويات متسقة ويمكن التنبؤ بها من خلال الإنتاج، وتعمل بشكل أفضل في ظروف السوق الثابتة.

هذه هي الخصائص السبع المشتركة في سياق الثقافة التنظيمية.

بالطبع، من المهم أن نفهم أن الخصائص لا تكون متطابقة في جميع الأوقات والقطاعات، حيث قد تختلف تلك الخصائص بناءً على طبيعة الصناعة واحتياجات الشركة وظروف السوق.

كل منظمة تُعترف بها من خلال ثقافتها.

عندما يُذكر اسم منظمة، يتم استدعاء الثقافة المرتبطة بها على الفور. تختلف المنظمة بشكل مميز بسبب قيمها ومعتقداتها ومعاييرها الثقافية.

• تخلق الثقافة التنظيمية الحدود التي لا يُسمح للموظفين بتجاوزها، بحيث يلاحظون تلقائيًا المعايير التنظيمية وقواعد السلوك. كل منظمة معترف بها جيدًا من خلال ثقافتها، وتوفر ثقافة المنظمة استقرارها. يُفضل الناس الاستمرار في المنظمة، ويُفضل الموظفون والعملاء والممولين وغيرهم من الأشخاص ذوي الصلة البقاء مع المنظمة.
• إن الاعتراف الاجتماعي بالثقافة التنظيمية يجعل المنظمة تنمو وتتطور في جميع الأبعاد.
• تعمل الثقافة التنظيمية كمحفز يوجه الموظفين ويسيطر عليهم، ويشعر الموظفون الراضون بمزيد من الروح والحماس لأداء وظائفهم. يوجه سلوك وسلوك الموظفين نحو تحقيق الأهداف من خلال ثقافة سليمة. الموظفون المنضبطون يجعلون الموظفين الآخرين منضبطين وحسن السلوك.
• تثير الثقافة موقفًا إيجابيًا وسلوكيًا إيجابيًا يعدان مرة أخرى إضافة للثقافة. هذا الموقف يشير إلى الدورات المختلفة للسلوك الإيجابي، أي أن الثقافة تؤدي إلى السلوك الجيد والسلوك الجيد يصنع ثقافة جيدة تساعد في سلوك أفضل، وتستمر هذه الدورة.
• القواعد الضمنية الموضوعة في ظل الثقافة التنظيمية تجعل الناس موجهين نحو التنمية، هذه القواعد أكثر فعالية من القواعد الصريحة أو التعليمات المكتوبة والامتثال للقواعد الضمنية يجعل الموظفين منضبطين.
• تنعكس مزايا الثقافة التنظيمية السليمة في نهاية المطاف في أداء الموظفين ورضاهم بحيث يتم زيادة صورة المنظمة والناس راضون عن أداء المنظمة. يكمن رضا الناس في ابتسامة الموظفين.

إنها مفيدة لزيادة الإنتاج والرضا، الثقافة القوية تضمن أداء أفضل، وتعزز الثقافة الالتزام التنظيمي وتزيد من اتساق سلوك الموظف. إنها تقلل من الغموض وتخبر ضمنيًا ما يجب القيام به وكيفية القيام به.

أبعاد الثقافة التنظيمية

1. الثقافة والثقافات الفرعية المهيمنة:

الثقافة المهيمنة هي مجموعة من القيم الأساسية التي يتقاسمها غالبية أعضاء المنظمة. عندما نتحدث عن الثقافة التنظيمية، فإننا نعني عمومًا الثقافة السائدة فقط. الثقافة السائدة هي وجهة نظر كلية، تساعد في توجيه سلوك الموظفين يومًا بعد يوم.

الثقافة الفرعية هي مجموعة من القيم المشتركة بين أقلية صغيرة من أعضاء المنظمة. تنشأ الثقافات الفرعية نتيجة المشكلات أو الخبرات التي يتم مشاركتها من قبل أعضاء قسم أو وحدة في المنظمة. في الثقافة الفرعية، يتم الاحتفاظ بالقيم الأساسية للثقافة السائدة ولكن يتم تعديلها لتعكس الوضع المتميز للوحدة الفردية. على سبيل المثال، قد يكون لقسم التسويق ثقافة فرعية خاصة به؛ قد يكون لقسم المشتريات ثقافة فرعية خاصة به اعتمادًا على القيم الإضافية التي تنفرد بها هذه الأقسام فقط.

من الضروري أن يكون لكل منظمة ثقافة مهيمنة لأنه إذا كان هناك العديد من الثقافات الفرعية فقط، فإن قيمة الثقافة التنظيمية كمتغير مستقل سوف تقل ولن يكون مفهوم السلوك المشترك فعالًا. علاوة على ذلك، إذا تعارضت الثقافات الفرعية مع الثقافة السائدة، فإنها ستضعف المنظمة وتقوضها. ولكن، وجدت العديد من الشركات الناجحة أن معظم الثقافات الفرعية تساعد أعضاء مجموعة معينة على التعامل مع المشكلات اليومية المحددة التي يواجهونها. قد يدعم هؤلاء الأعضاء أيضًا العديد من، إن لم يكن جميع، القيم الأساسية للثقافة السائدة.

2. ثقافة قوية وثقافة ضعيفة:

يمكن أن تكون الثقافة التنظيمية قوية أو ضعيفة، تتمتع الثقافة القوية بالسمات التالية:

• القيم القوية والقيادة القوية: حيث يكون هناك توافق واسع على القيم الأساسية للمنظمة وتوجيهات قيادية قوية.
• تقاسم واسع: حيث يشترك أعضاء المنظمة بنفس القيم الأساسية ويتبنونها بشكل موحد.
• كثافة عالية: حيث يكون الالتزام بالقيم الأساسية قويًا ومكثفًا بين أعضاء المنظمة.

سيكون للثقافة القوية تأثير كبير على سلوك أعضائها؛ حيث ينشأ مناخ داخلي للتحكم السلوكي العالي نتيجة للمشاركة الواسعة والالتزام القوي بالقيم. الثقافة الضعيفة، بالمقابل، تفتقد هذه السمات.

تتمثل فوائد الثقافة القوية في تقليل معدل دوران الموظفين وإيجابية موقف الموظفين. تجلب الثقافة القوية التماسك والولاء والالتزام التنظيمي بفضل التوافق الكبير بين أعضاء المنظمة حول قيمها الأساسية. وعلى الجانب الآخر، قد تؤدي الثقافة الضعيفة إلى “التفكير الجماعي” ومقاومة التغيير والابتكار.

3. الثقافات الآلية والعضوية:

في النوع الآلي للثقافة، يتم التركيز على البيروقراطية والإقطاعية، حيث يقتصر دور الأفراد على تخصصاتهم الخاصة فقط، وينظر إلى العمل التنظيمي كنظام من التخصص الضيق. يتسم هذا النوع من التنظيم بتدفق السلطة من القمة إلى القاع، مع قنوات اتصال محددة ومنظمة بشكل جيد.

القيد الرئيسي لهذه النوعية هو أن العمل الجماعي يُظهر التنافس والعداء بين الأفراد على الرغم من الولاء لإداراتهم، كما يقاوم هذا النوع من الثقافة أي تغيير أو ابتكار.

أما الثقافة العضوية، فهي عكس الثقافة الميكانيكية، حيث لا توجد قواعد صارمة أو قنوات اتصال محددة. يتم التركيز هنا على المرونة والتشاور والتغيير والابتكار.

يتسم هذا النوع من الثقافة بتدفق حر للتواصل – سواء كان رسميًا أو غير رسميًا – وتشجيع كبير على العمل الجماعي وإنجاز المهمة. لا توجد حدود إدارية صارمة، ويفهم الموظفون تمامًا التحديات والفرص التي تواجه المنظمة، ويكونون مستعدين لتحمل المسؤولية لحل المشاكل بشكل جماعي.

4. الثقافات السلطوية والتشاركية:

في الثقافة الاستبدادية، تتمحور السلطة حول الزعيم، ويُتوقع من جميع المرؤوسين أن يطيعوا الأوامر بدقة. يُولى اهتمام خاص بالانضباط، ويتم معاقبة أي خروج عن الطاعة بشدة لتكون عبرة للآخرين. تستند هذه الثقافة على افتراض أساسي يقول بأن القائد يعرف ما هو جيد للمنظمة ويعمل دائمًا في مصلحتها. هذا النوع من الثقافة لا يشجع على الاحترافية لأن المحترفين يعتبرون أنفسهم متساوين.

أما في الثقافة التشاركية، فتعتمد على افتراض بأن مشاركة جميع العاملين في صنع القرار يؤدي إلى التزام أكبر بالقرارات بدلاً من فرضها بواسطة زعيم سلطوي واحد. حل المشكلات كمجموعة يؤدي دائمًا إلى اتخاذ قرارات أفضل، لأن العديد من العقول التي تعمل معًا تُعتبر أفضل من عقل واحد يعمل بمفرده. عند مناقشة شيء جديد، يظهر نقاط ومعلومات تساعد في اتخاذ القرار.

5. الثقافة الوطنية مقابل الثقافة التنظيمية:

تتأثر الثقافة التنظيمية دائمًا بثقافة المجتمع المحلي، بغض النظر عن أصل الشركة. بمعنى آخر، إذا كانت هناك تعارض بين الثقافة التنظيمية والثقافة الوطنية، فإن الثقافة التنظيمية هي التي تسود عمومًا. على سبيل المثال، أي شركة تعمل في الهند، سواء كانت هندية أو أجنبية، تأخذ بعين الاعتبار الثقافة المحلية.

تحتفل الشركات بنفس الأعياد وتنظم نفس المهرجانات والفعاليات الثقافية التي تعكس الروح الهندية. إلا أن الأبحاث تشير أيضًا إلى أن الثقافة الوطنية تحمل أهمية كبيرة، على الرغم من أهمية الثقافة التنظيمية في فهم سلوك الأشخاص في العمل.

أنواع ثقافة المنظمة

في هذه الثقافة، تُحدد معايير وإجراءات المنظمة مُسبقًا، وتُوضع القواعد واللوائح وفقًا للتوجيهات الحالية.

يتصرف الموظفون بطريقة مثالية ويلتزمون بشدة بسياسات المنظمة، ولا يجرؤ أي موظف على تجاوز القواعد، بل يتوجب عليه الالتزام بالسياسات المحددة مسبقًا.

الثقافة البراغماتية

في الثقافة البراغماتية، يتم التركيز بشكل أساسي على العملاء والأطراف الخارجية، حيث يعتبر رضا العملاء الدافع الرئيسي للموظفين.

تُعامل هذه المنظمات عملاءها بمثابة آلهة ولا تلتزم بأي قواعد محددة، وفي الوقت نفسه، يسعى كل موظف بجدية لإرضاء عملائه لتحقيق أقصى قدر ممكن من الأعمال من جانبهم.

ثقافة الأكاديمية

داخل الشركات التي تتبع الثقافة الأكاديمية وتوظف الأفراد المهرة، يتم تفويض الأدوار والمسؤوليات بناءً على الخلفية والمؤهلات التعليمية وخبرة العمل للموظفين. تُولى هذه الشركات اهتمامًا كبيرًا بتدريب الموظفين الحاليين، حيث تسعى إلى تنفيذ برامج تدريبية متنوعة في مكان العمل لتطوير مهاراتهم.

تبذل الإدارة جهودًا جادة لرفع مستوى معرفة الموظفين وتحسين كفاءتهم المهنية، وبالمقابل، يظل الموظفون الملتزمون في الثقافة الأكاديمية يعملون في المنظمة لفترات طويلة وينمون داخلها.

غالبًا ما تتبع المؤسسات التعليمية والجامعات والمستشفيات وغيرها من المؤسسات العلمية هذا النوع من الثقافة.

ثقافة فريق البيسبول

في ثقافة فريق البيسبول، يُعتبر الموظفون أهم ما تمتلكه المنظمة. إنهم الأصول الحقيقية للمؤسسة التي تلعب دورًا حاسمًا في نجاحها. في هذه الثقافة، يتمتع الأفراد دائمًا بأهمية عالية ولا يكون لديهم اهتمام كبير بالمنظمة ذاتها. تتبع مثل هذه الثقافة وكالات الإعلان وشركات إدارة الأحداث والمؤسسات المالية.

ثقافة النادي

في ثقافة النادي، تُولى اهتمامًا كبيرًا للموظفين الذين يتم توظيفهم، حيث يتم اختيار الأفراد وفقًا لتخصصاتهم ومؤهلاتهم التعليمية واهتماماتهم. يسعى كل فرد لتقديم أفضل أداء ممكن، ويتم ترقية الموظفين ذوي الإمكانيات العالية بشكل مناسب، كما أن التقييمات الدورية تعد سمة منتظمة لهذه الثقافة.

ثقافة القلعة

في ثقافة القلعة، يعيش الموظفون في حالة من عدم اليقين بشأن حياتهم المهنية وطول البقاء في المنظمة، مما يجعلهم يعانون من الضغط النفسي وعدم الاستقرار. في هذه الثقافة، يتم إنهاء خدمة الموظفين إذا لم تعمل المنظمة بشكل جيد، مما يجعل الأفراد يواجهون تحديات إضافية خلال فترات الانخفاض في الأعمال. تتبع الصناعات المالية والبورصات مثل هذه الثقافة التنظيمية.

ثقافة الرجل القوي

في ثقافة الرجل القوي، تعتبر التعليقات والتقييمات أمرًا ضروريًا، حيث يتم مراجعة أداء الموظفين بانتظام ومراقبة عملهم بدقة. يُعين مديرو الفرق لمناقشة الاستفسارات مع أعضاء الفريق وتوجيههم عند الحاجة. كما يخضع الموظفون للمراقبة المستمرة في مثل هذه الثقافة.

راهن على ثقافة شركتك

في ثقافة شركتك تتخذ المنظمات قرارات تتضمن مخاطر عالية وعواقب غير متوقعة أحيانًا. يتم وضع مبادئ وسياسات لمعالجة هذه القضايا الحساسة، ويتطلب الأمر وقتًا للحصول على النتائج المرجوة.

الثقافة العملية

في الثقافة البيروقراطية، يلتزم الموظفون بعمليات وإجراءات المنظمة بشكل دقيق. لا تُعطى التعليقات والمراجعات الأدائية أهمية كبيرة في مثل هذه المنظمات. يلتزم الموظفون بالقواعد والأنظمة ويعملون وفقًا للإيديولوجيات المتبعة في مكان العمل. تقريبًا تتبع جميع المؤسسات الحكومية مثل هذه الثقافة.

حدد تشارلز هاندي، الذي يُعتبر سلطة رائدة في مجال الثقافة التنظيمية، أربعة أنواع مختلفة من الثقافة وهي:

• ثقافة القوة
• ثقافة الدور
• ثقافة المهام
• ثقافة الشخص

ثقافة القوة

في منظمة ذات ثقافة سلطوية، يحتفظ عدد قليل من الأفراد بالسلطة، ويمتلكون تأثيراً واسعاً في المنظمة. لا توجد الكثير من القواعد واللوائح في هذه الثقافة، حيث يحدد أصحاب السلطة ما يجب فعله.

تتم تقييم الموظفين بشكل عام استناداً إلى إنجازاتهم وأدائهم، دون النظر إلى كيفية تنفيذهم للمهام أو سلوكهم.

قد تؤدي هذه الثقافة إلى اتخاذ قرارات سريعة، حتى لو لم تكن هذه القرارات في صالح المنظمة على المدى الطويل.

عادةً ما تكون ثقافة القوة قوية، ولكن يمكن أن تتحول بسرعة إلى ثقافة سامة.

ثقافة الدور

تعتمد المنظمات ذات الثقافات الأدوارية بشكل كبير على القواعد، حيث يعرف كل فرد في المنظمة دوره ومسؤولياته بوضوح.

تحكم هذه الثقافات بشكل كبير في السلوك والتصرفات، حيث يتم تحديد موقع الفرد (الدور) في الهيكل التنظيمي لتحديد قوته. تتميز ثقافات الأدوار بوجود هياكل تنظيمية مفصلة وطويلة، مما يؤدي غالبًا إلى بطء في اتخاذ القرارات وتقليل قدرة المنظمة على تحمل المخاطر.

باختصار، تميل المنظمات ذات ثقافات الأدوار إلى أن تكون بيروقراطية للغاية.

ثقافة المهام

تتشكل ثقافة المهام عندما يتم تشكيل فرق في مؤسسة ما لمعالجة مشاكل محددة أو لإنجاز مشاريع معينة.

تكون المهمة هي الأولوية، وبالتالي، يتغير غالبًا توزيع السلطة داخل الفريق بناءً على مزيج الأفراد وحالة المشكلة أو المشروع.

يتم تحديد فعالية ثقافة المهمة بشكل كبير من خلال ديناميكية الفريق، بما في ذلك مستوى الإنتاجية والإبداع، والتنوع في المهارات والشخصيات، والقيادة، وروح العمل الجماعي.

ثقافة الشخص

في منظمة ذات ثقافة شخصية، يعتبر الأفراد أنفسهم بشكل كبير كأشخاص فريدين ومتميزين عن المنظمة.

ينظرون إلى المنظمة ببساطة على أنها مجرد إطار يساعدهم على أداء واجباتهم.

وفي الواقع، المنظمة التي تتبنى ثقافة الشخص هي عبارة عن تجمع من الأفراد الذين يعملون في نفس المؤسسة دون أن يشعروا بالانتماء الحقيقي لها.

عناصر الثقافة التنظيمية

أساس الثقافة التنظيمية يتمثل في العناصر التالية:

1. الاستقلالية الفردية: درجة حرية ومسؤولية الأفراد داخل المنظمة وفرصهم لتحمل المبادرة.
2. الهيكل: تحديد الأهداف والتوقعات والعلاقات السلطوية داخل المنظمة.
3. الدعم الإداري: الاتصال الواضح والمساعدة والدفء والدعم الذي يقدمه المديرون للمرؤوسين.
4. الهوية: كيفية تعامل الأعضاء مع المنظمة ككل وليس فقط مع مجموعات العمل الخاصة بهم.
5. نظام مكافأة الأداء: كيفية تأثير أداء الموظف على المكافآت مثل الزيادات في الراتب والترقيات.
6. تحمل المخاطر: درجة تشجيع الموظفين على تحمل المخاطر والابتكار.
7. التسامح في الصراع: درجة قبول الصراع في العلاقات الداخلية وتشجيع الانتقادات.
8. أنماط الاتصال: كيفية تنظيم الاتصالات داخل المنظمة، سواء كانت رسمية أو غير رسمية.
9. اتجاه النتائج: التركيز على النتائج بدلاً من التقنيات والعمليات المستخدمة.
10. اتجاه الأفراد: مراعاة تأثير القرارات على الأفراد داخل المنظمة.

طرق إدارة الثقافة التنظيمية

لطالما كانت الثقافة موضوعاً غامضاً ومرناً، حيث لا تقتصر خطط العمل والأحداث وبرامج التحسين الأخرى على بناء أساس ثقافي قوي يمكن للمؤسسة بأكملها فهمه وإدارته بوضوح وسرعة.

يتعلم معظم قادة الثقافات الناجحة من الخبراء والموجهين الآخرين، أو الأقران كيفية تجميع مناهج التحسين الخاصة بهم نظرًا لعدم وجود دليل واضح يجب اتباعه.

على الرغم من وجود بعض الأدلة، إلا أنها غير معروفة على نطاق واسع ويتم تطبيقها مثل تخصصات التحسين الأخرى.

كل مؤسسة تتفوق في بناء ثقافتها الفريدة وتعزيزها والاستفادة منها في دعم تقديم أداء مستدام قامت ببناء “أساس ثقافي” قوي.

خطوات إدارة الثقافة التنظيمية:

1. قم بتقييم ثقافتك الحالية وأدائك.
2. وضّح رؤيتك الأولية.
3. توضيح القيم والسلوكيات المتوقعة.
4. توضيح الأولويات الاستراتيجية.
5. أشرك فريقك في تحديد أهداف ذكية.
6. توضيح وتتبع الإجراءات الرئيسية.
7. الحفاظ على نظام إدارة للأولويات والأهداف.
8. إدارة عادات الاتصال وإجراءاته.
9. بناء الدافع طوال العملية.

الخطوة 1: قم بتقييم ثقافتك الحالية وأدائك

الخطوة 2: وضّح رؤيتك الأولية

لتحسين النتائج، يجب تحديد رؤية واضحة تعتمد على أولوية أو اثنتين من أولويات الأداء المستخلصة من المرحلة الأولى. ينبغي بناء ميزة ثقافية عبر الاستفادة من نقاط القوة في القيم والسلوكيات، ومعالجة وتحسين نقاط الضعف التي قد تحول دون تحقيق الأهداف المنشودة.

بشكل صريح، يتعين عليكم التعاون بفعالية لتعزيز المناطق الهشة التي تعيق المؤسسة عن دعم الأهداف المرجوة ومصالح أصحاب المصلحة.

الخطوة 3: توضيح القيم والسلوكيات المتوقعة

لتعزيز النقاط التي تم تحديدها كضعف في الخطوة الأولى، من المهم تحديد السلوكيات المتوقعة التي يجب أن تُظهرها المؤسسة بشكل مستمر إذا كانت تسعى لـ “تعيش قيمها”. الأشخاص يفسرون القيم بطرق مختلفة بناءً على منظوراتهم الشخصية؛ لذا، ينبغي عليك توضيح السلوكيات المرجوة بشكل صريح ومفصل لضمان التطبيق الفعال.

الخطوة 4: توضيح الأولويات الاستراتيجية

حدد وشارك بوضوح 3-5 أولويات إستراتيجية قابلة للتنفيذ التي ستركز عليها مؤسستك لدعم أولويات الأداء 1-2 المدرجة في رؤيتك الأولية من خطوات التحديد.

إذا كانت أولوية الأداء هي النمو، فعليكم تحديد ما إذا كان سيتم تحقيقه من خلال تقديم منتجات أو خدمات جديدة، أو من خلال استراتيجيات مبيعات منقحة، أو النمو مع العملاء الحاليين، أو استراتيجيات أخرى.

الموظفون بحاجة ويرغبون في فهم الصورة الكبيرة لهذه الاستراتيجيات.

الخطوة 5: أشرك فريقك في تحديد أهداف ذكية

قم بإشراك مؤسستك باستخدام التعليقات المكثفة وتحديد الأولويات لوضع الأهداف التي تدعم كل أولوية استراتيجية. يجب أن تُصاغ هذه الأهداف بطريقة تعزز السلوكيات المتوقعة لتحسين نقاط الضعف 1-2 التي تم تحديدها من خلال خطوات التحديد.

على سبيل المثال، إذا كانت المساءلة نقطة ضعف، فيجب أن تشتمل الأهداف على خطط وتدابير ومراجعات وتقديرات أكثر انضباطًا، بالإضافة إلى مقاربات أخرى تدعم السلوك الذي تحتاجه المؤسسة.

كما يجب ترجمة هذه الأهداف إلى جميع المستويات في المؤسسات الكبيرة، لضمان فهم الأفراد لكيفية تأثير عملهم ومؤشراتهم على الهيكل الأوسع للمنظمة.

الخطوة 6: توضيح الإجراءات الرئيسية وتتبعها

حدد عددًا محدودًا من المقاييس العامة التي تدعم واحدة أو اثنتين من أولويات الأداء العليا من خلال خطوات واضحة. قد يكون من المفيد أن يكون لديك “مقياس موحد” مرئي بوضوح لجميع الموظفين، حتى وإن لم يكن لبعضهم تأثير مباشر على هذا المقياس.

الخطوة 7: الحفاظ على نظام إدارة للأولويات والأهداف

تمتلك معظم المنظمات نظامًا لتتبع أو مراقبة حالة الأولويات والأهداف.

يتطلب هذا النظام تعديلًا ليتسنى التركيز بشكل أكبر على أولويات الأداء العليا وتحولات القيمة/السلوك المحددة في خطوات التحديد. ينبغي أن يكون التركيز منصبًا على النتائج ودعم التحول السلوكي من خلال التعرف عليها، والتدريب المستمر، وإزالة الحواجز، وغير ذلك من الإجراءات الداعمة.

الخطوة 8: إدارة عادات الاتصال وإجراءاته

تتطلب رحلة تحسين الأداء ودور الثقافة اتصالًا شفافًا وصادقًا ومتسقًا لضمان شعور جميع الموظفين بأنهم جزء من العملية. من الضروري تنظيم جلسات دورية تتميز بالتواصل ثنائي الاتجاه واستخدام أساليب غير رسمية واسعة النطاق لتأكيد السلوكيات والنتائج المتوقعة.

يجب استخدام هذه الجلسات لتوضيح الخطط، والإجابة على الأسئلة، وكشف الشائعات، وتقليل الدراما، مما يعزز بيئة عمل إيجابية ومنتجة.

الخطوة 9: بناء الدافع طوال العملية

التعليقات والاعتراف بالإنجازات أمران حاسمان لنجاح العملية. من المهم مشاركة التقدم والاحتفال به بطريقة شفافة كجزء أساسي من أنشطة الاتصال المنتظمة.

عندما لا تسير التحسينات كما هو مخطط لها، يجب مواجهة الواقع وإعادة إشراك الفريق لتحديد أولويات التعديلات اللازمة.

كيف تحافظ على الثقافة حية في مؤسستك؟

بمجرد تأسيس الثقافة، توجد ممارسات داخل المنظمة تعمل على الحفاظ عليها من خلال توفير مجموعة من التجارب المماثلة للموظفين.

توضح بعض الممارسات الهامة التي تساعد على استدامة ثقافة تعزيز الثقافة التنظيمية في الرسم البياني التالي:

 

الإختيار

أول ممارسة من هذا النوع هي الاختيار الدقيق للمرشحين. يجب أن تتبع العملية إجراءات موحدة لتوظيف الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة. الموظفون المدربون يجرون مقابلات مع المرشحين ويحاولون استبعاد الأشخاص الذين لا تتناسب أنماطهم وقيمهم الشخصية مع ثقافة المنظمة. من خلال تحديد المرشحين الذين يمكنهم مطابقة الثقافة التنظيمية ثقافيًا، يساهم الاختيار بشكل كبير في الحفاظ على الثقافة. بالإضافة إلى ذلك، توفر عملية الاختيار للمتقدمين معلومات حول الثقافة التنظيمية، مما يمكنهم من اتخاذ قرار مستنير بشأن الانضمام للمنظمة إذا كانت هناك تضاربات بين قيمهم وقيم المنظمة.

الإدارة العليا

تصرفات الإدارة العليا لها تأثير كبير على ثقافة المنظمة. من خلال ما يقولونه وكيف يتصرف كبار المديرين التنفيذيين، يتم وضع المعايير التي تتسرب خلال المنظمة فيما يتعلق بمدى رغبة المخاطرة، ومقدار الحرية التي يجب على المديرين منحها لمرؤوسيهم، وما هو الزي المناسب، وما هي الإجراءات التي ستؤتي ثمارها في شروط الراتب والترقيات والمكافآت الأخرى وما إلى ذلك.

التنشئة الاجتماعية

قد تكون المنظمة قد قامت بعمل جيد جدًا في توظيف واختيار الموظفين، ولكن في بعض الأحيان قد يظل الموظفون غير مُدربين على ثقافة المنظمة. نظرًا لعدم درايتهم بثقافة المنظمة، من المرجح أن يخلوا بالمعتقدات والعادات القائمة داخل المنظمة.

لذلك، من الضروري جدًا أن تساعد المنظمة الموظفين الجدد على التكيف مع ثقافتها. تُعرف هذه العملية بـ “التنشئة الاجتماعية”.

أمثلة عن الثقافة التنظيمية

لا تتشكل ثقافة الشركة الجيدة من نوع واحد أو مجموعة من الأنواع المذكورة أعلاه فقط، بل يجب أن تكون أيضًا شيئًا يتميز به الفرد في سياق تنافسي. إنه ليس شيئًا يمكن تحقيقه بين ليلة وضحاها، بل يتطلب قدرًا كبيرًا من الوقت والفهم والتخطيط لتظهر كمنظمة ذات ثقافة عظيمة حيث يكون الموظفون منتجين وسعداء وراضين.

فيما يلي بعض الأمثلة على المنظمات ذات الثقافة الجديرة بالثناء لمساعدتك في الحصول على الإلهام منها:

1. بالطبع جوجل

تشتهر Google بكونها صاحب عمل ممتاز، وقد كانت رائدة في تقديم العديد من الامتيازات والمزايا التي أصبحت شائعة الآن في الشركات الناشئة. موظفو Google هم مجموعة مجتهدة وموهوبة ومتحمسة.

 

بالنسبة لموظفيها، تُعد ثقافة شركة Google كنزًا دفينًا من الامتيازات والمكافآت. في Google، تتوفر وجبات مجانية، وإجازات وحفلات للموظفين، ومكافآت نقدية، وخطب مفتوحة من قبل مسؤولين تنفيذيين رفيعي المستوى، وتقدير للموظفين، وصالات رياضية، وأجواء صديقة للحيوانات الأليفة. ليس من المستغرب أن تكون ثقافة شركة Google هي المعيار الذهبي الذي يتم من خلاله الحكم على جميع شركات تكنولوجيا المعلومات الأخرى.

2. لا تهتم Zoom بتوصيل المستخدمين فحسب، بل تهتم أيضًا بموظفيها!

تشتهر شركة Zoom، المتخصصة في تكنولوجيا مؤتمرات الفيديو، بثقافتها المذهلة، وذلك لسبب وجيه: تركيزها على الأشخاص. تتمتع الشركة بسمعة طيبة في الاهتمام الصادق بموظفيها. يشجع Zoom الموظفين على إحضار أحبائهم إلى العمل حتى يتمكن زملائهم في الفريق وزملاء العمل من مقابلة الأفراد الذين يعملون خلف الكواليس، الذين يلهمونهم، والذين يعملون لصالحهم.